Più piatti, più scelta? Non sempre: cosa dice la ricerca sui menu troppo lunghi

Un menu molto ampio non facilita sempre la scelta. Le ricerche aiutano a capire quanto possono costare al ristorante i piatti poco venduti

Redazione

6 Ottobre 2026 - 10:22

Più piatti, più scelta? Non sempre: cosa dice la ricerca sui menu troppo lunghi

RISTORAZIONE - Un piatto ordinato poche volte alla settimana può sembrare un problema secondario. Se vende poco, si potrebbe pensare, incide poco anche sul lavoro del ristorante. Ma per mantenerlo in carta possono servire ingredienti dedicati, spazio in magazzino, preparazioni preliminari e procedure che restano necessarie anche quando gli ordini sono pochi.

Il punto, quindi, non è soltanto capire quanto costa preparare quel piatto quando viene richiesto. Bisogna chiedersi quanto costa essere pronti a servirlo.

La questione diventa ancora più interessante se si guarda a ciò che accade dall'altra parte del tavolo. Ampliare il menu viene spesso considerato un modo per intercettare più gusti e offrire maggiore libertà al cliente. La ricerca, però, suggerisce che più alternative non producono necessariamente una scelta più semplice o una maggiore soddisfazione.

Quando avere più scelta complica la decisione

Il fenomeno è conosciuto come choice overload, il sovraccarico della scelta. Una ricerca pubblicata nel marzo 2026 sul Journal of Travel Research ha riportato nuovi elementi su ciò che può accadere quando una persona deve decidere all'interno di un insieme molto ampio di alternative.

Lo studio non riguarda direttamente i menu dei ristoranti, ma le esperienze turistiche, quindi i risultati non possono essere trasferiti automaticamente alla ristorazione. Il meccanismo osservato è però interessante: attraverso quattro studi, i ricercatori hanno rilevato che insiemi di scelta più grandi possono ridurre la soddisfazione per la decisione presa e aumentare il rimpianto successivo.

A contare non sembra essere soltanto il numero delle opzioni. Pesano anche la difficoltà nel distinguerle e la loro somiglianza percepita. In altre parole, avere molte alternative può diventare particolarmente impegnativo quando confrontarle richiede attenzione e quando le differenze non sono immediatamente evidenti.

È una chiave di lettura che si presta bene anche al menu di un ristorante. Venti proposte chiaramente differenziate non pongono necessariamente lo stesso problema di venti varianti che richiedono al cliente di confrontare ingredienti, preparazioni, contorni, prezzi o possibilità di personalizzazione. Il numero delle voci, da solo, racconta quindi soltanto una parte della storia.

La ricerca del 2026 offre anche un altro elemento interessante. In quel particolare contesto sperimentale gli effetti del sovraccarico si attenuavano quando le informazioni venivano presentate in sequenza invece che tutte contemporaneamente. Un risultato che apre una riflessione anche sulla costruzione delle carte digitali e dei percorsi di ordinazione: non conta soltanto quanta scelta viene proposta, ma anche come viene organizzata e mostrata.

Gli studi condotti direttamente nella ristorazione permettono di restringere il campo.

Una ricerca della Purdue University ha coinvolto 371 consumatori per analizzare il processo di personalizzazione degli ordini nei fast casual restaurant. Un maggior numero di scelte percepite e la pressione del tempo erano associati a un aumento del choice overload. Quando i partecipanti si sentivano sopraffatti dalle alternative, tendevano inoltre a essere meno soddisfatti del processo di personalizzazione.

Non tutti, però, reagivano allo stesso modo. È un passaggio importante, perché impedisce di trasformare il fenomeno in una regola universale: un cliente che conosce bene l'offerta o attribuisce particolare valore all'esperienza può affrontare un menu articolato in maniera molto diversa da chi deve decidere rapidamente e senza preferenze già definite.

Anche gli occhi raccontano qualcosa. Due esperimenti di laboratorio condotti attraverso tecniche di eye tracking hanno studiato come cambia l'attenzione davanti a menu con diversi livelli di complessità. La ricerca, pubblicata online nel 2024 e successivamente nel volume 2025 di Tourism Recreation Research, ha riscontrato differenze nel modo in cui i partecipanti osservavano e valutavano le alternative food in situazioni di maggiore complessità.

Neppure questo significa che una carta articolata faccia automaticamente diminuire gli ordini. Indica però che la complessità del menu interviene già prima della scelta, modificando il percorso attraverso il quale il cliente arriva alla decisione.

La domanda su quante alternative proporre, del resto, non è nuova. Uno studio precedente aveva mostrato a più di 400 persone menu quick service e fine dining con un diverso numero di proposte per categoria. Nel quick service i partecipanti consideravano mediamente adeguate circa sei alternative, mentre nel fine dining la valutazione si collocava tra sette e dieci.

Sono numeri interessanti, ma sarebbe sbagliato trasformarli nella formula del menu perfetto. Una pizzeria, un bistrot, un ristorante gastronomico e un locale specializzato rispondono a aspettative diverse. Cambiano anche il tipo di prodotto, l'occasione di consumo e la familiarità del cliente con l'offerta.

La conclusione utile per un ristoratore è quindi meno netta, ma probabilmente più importante: aggiungere scelta non produce necessariamente più valore per il cliente.

E se ogni voce aggiunta alla carta ha un costo per chi la deve produrre, diventa inevitabile guardare anche dall'altra parte della cucina.

Il piatto che vende poco può costare più di quanto sembra

Quando si decide se una preparazione debba rimanere in menu, il primo indicatore che viene in mente è spesso il food cost. Ma confrontare il prezzo di vendita con il costo delle materie prime non basta a descrivere ciò che quel piatto produce realmente per il ristorante.

Il menu engineering utilizza tradizionalmente due variabili fondamentali: popolarità e margine di contribuzione. In termini semplici, mette insieme quanto un piatto viene ordinato e quanto lascia dopo aver sottratto dal prezzo di vendita il suo costo diretto.

Da questo incrocio emergono preparazioni molto richieste e redditizie, piatti che vendono bene ma lasciano margini inferiori, proposte redditizie che faticano a essere ordinate e, infine, quelle con bassa domanda e basso margine.

È una lettura utile, ma oggi può valere la pena aggiungere una domanda: quanta complessità serve per mantenere quel piatto nel menu?

Immaginiamo due preparazioni poco vendute con lo stesso margine teorico. La prima utilizza ingredienti già impiegati in molti altri piatti, richiede pochi passaggi e non comporta preparazioni dedicate. La seconda necessita invece di una materia prima acquistata soltanto per quella ricetta, una mise en place specifica e spazio frigorifero aggiuntivo.

Sulla scheda del food cost potrebbero apparire simili. In cucina non lo sono affatto. È quello che potremmo definire, in termini pratici, il costo della complessità: non una nuova voce contabile, ma un modo per guardare a tutto ciò che il semplice costo della ricetta rischia di lasciare fuori.

Più referenze, più lavoro dietro le quinte

La complessità del menu non riguarda soltanto acquisti e magazzino. Uno studio pubblicato sull'International Journal of Hospitality Management ha analizzato 20 attività di foodservice e intervistato 202 addetti, mettendo in relazione caratteristiche dell'organizzazione, burnout e pratiche di sicurezza alimentare.

Nelle strutture con menu più complessi sono stati osservati livelli più elevati di burnout e un maggior numero di violazioni delle pratiche di sicurezza alimentare. È importante non leggere il dato al contrario: lo studio non dimostra che aggiungere alcuni piatti provochi direttamente questi problemi. Mostra però che la complessità dell'offerta è una variabile organizzativa che merita attenzione.

Una ricerca del 2024 dedicata alla cosiddetta menu fatigue amplia ulteriormente il tema. La varietà può essere desiderata dal cliente, ma quando diventa eccessiva può complicare anche il lavoro di chi deve produrre e servire l'offerta. Dietro una carta molto articolata ci sono più ricette da conoscere, più ingredienti da gestire e più passaggi da coordinare durante il servizio.

C'è poi lo spreco. La letteratura sul foodservice ha evidenziato come una gamma più ampia di piatti possa rendere più difficile prevedere la domanda e, in determinati contesti, essere associata a maggiori quantità di preparazioni inutilizzate e sovrapproduzione.

Ancora una volta non significa che accorciare il menu elimini automaticamente gli scarti. Significa piuttosto che ogni referenza aggiunta dovrebbe avere una ragione sufficientemente forte per compensare la complessità che introduce.

Un piatto vende poco: va eliminato?

Non necessariamente. Un piatto poco ordinato può avere un margine elevato, caratterizzare il locale, rispondere alle esigenze di una clientela precisa o utilizzare ingredienti già presenti in molte altre preparazioni. In questi casi la sua bassa rotazione può essere perfettamente sostenibile.

Prima di eliminarlo, quindi, conviene guardare i dati delle vendite per un periodo rappresentativo e capire quale margine genera davvero. Poi bisogna spostarsi in cucina: gli ingredienti sono condivisi con altre ricette oppure vengono acquistati appositamente? Quanta mise en place richiede? Produce scarti? Occupa spazio? Quanto lavoro aggiunge durante il servizio?

Infine c'è una domanda meno misurabile ma altrettanto importante: perché quel piatto è ancora nel menu?

Se la risposta riguarda l'identità del ristorante, una precisa esigenza commerciale o un ruolo riconoscibile all'interno dell'offerta, le poche vendite possono avere una spiegazione. Se invece la preparazione resta in carta soltanto perché «c'è sempre stata», vale la pena rimetterla in discussione.

Il menu, del resto, tende facilmente a crescere per accumulo: entra una nuova proposta, cambia una stagione, si aggiunge un'alternativa, ma ciò che c'era prima non sempre scompare.

La ricerca sul sovraccarico della scelta suggerisce che questa crescita non rende necessariamente più felice il cliente. L'analisi economica aggiunge l'altra metà del problema: non rende necessariamente più efficiente nemmeno il ristorante.

La carta dovrebbe quindi essere letta non soltanto come uno strumento attraverso il quale presentare l'offerta, ma come una mappa di acquisti, scorte, preparazioni e ore di lavoro. È osservandola in questo modo che un piatto apparentemente marginale può rivelare il suo vero peso: non quando arriva al tavolo, ma in tutto ciò che il ristorante deve fare per essere pronto a servirlo.