Valpolicella, tra identità e nuovi mercati

ENTI E CONSORZI - In Valpolicella il tempo è materia di lavoro: si accumula nei vigneti, nei passaggi in cantina, nelle pratiche che si tramandano e che continuano a definire il profilo della denominazione. È anche per questo che oggi il territorio, forte dei suoi 8.600 ettari vitati e di un giro d’affari superiore ai 600 milioni di euro, torna al centro di una discussione più ampia, che non riguarda solo ciò che produce, ma il modo in cui riesce a restare leggibile dentro un mercato che cambia.

Il percorso di candidatura del rito della messa a riposo delle uve a patrimonio immateriale dell’Unesco si inserisce in questa traiettoria, come parte di un sistema che tiene insieme identità, struttura produttiva e capacità di adattamento.

L’appassimento, in questo senso, non è solo una tecnica, ma uno dei linguaggi attraverso cui la Valpolicella continua a raccontarsi, contribuendo a rafforzarne la riconoscibilità anche fuori dai confini tradizionali.

Accanto a questa dimensione, c’è una base produttiva ampia e articolata: la piramide costruita nel tempo con Valpolicella, Valpolicella Superiore, Ripasso, Amarone e Recioto, che oggi consente di muoversi senza dover ridefinire i propri equilibri interni.Un sistema che ha una propria coerenza, con le diverse tipologie che nascono come espressione di pratiche e scelte sedimentate nel tempo, mantenendo un rapporto stretto tra loro.

È anche per questo che la denominazione non avverte oggi la necessità di intervenire sull’impianto regolatorio la cui struttura è già in grado di intercettare modalità di consumo differenti. È piuttosto sul fronte dei mercati che si concentra il lavoro più rilevante.

Ne abbiamo parlato in occasione di Vinitaly con il presidente del Consorzio Tutela Vini Valpolicella, Christian Marchesini.

«È una fase complessa, ma non riguarda solo il nostro settore», osserva. «Dazi, guerre, minore disponibilità economica e campagne salutistiche stanno incidendo in modo trasversale».

Una complessità che il sistema prova ad affrontare anche attraverso una maggiore coesione interna.

«Lo abbiamo visto anche qui a Vinitaly, - spiega - nella collettiva del Consorzio siamo passati da 20 a 30 aziende. È un segnale importante, perché nei momenti più difficili fare squadra diventa fondamentale per comunicare la forza della denominazione».

Ma il riflesso più evidente si coglie fuori dai confini nazionali. «Stiamo soffrendo più all’estero che in Italia: il mercato interno si è mantenuto stabile, mentre quello estero è calato in modo più significativo».

Negli Stati Uniti, riferimento storico per la denominazione, il quadro si è progressivamente complicato. 

«Negli ultimi anni i consumi calano mediamente del 2–3%. Un calo che è stato coperto prima dal Covid, con fenomeni di accaparramento, e poi dalle ipotesi di dazi, che hanno portato gli importatori a fare stock. Oggi però quel prodotto è ancora a magazzino».

Una condizione che rende meno immediata la lettura del mercato e che impone un cambio di approccio. Non tanto sul prodotto, quanto sul modo di intercettare la domanda.

«Non possiamo limitarci alle coste, che sono mercati maturi e saturi. California e New York sono difficili: per crescere dovremmo sottrarre quote ad altri. Per questo stiamo lavorando su nuovi Stati, come Texas e Florida, dove emergono dinamiche diverse. C’è anche una componente culturale: alcune comunità, come quella ispanica, mostrano una maggiore affinità con alcune nostre tipologie, come il Ripasso».

Non a caso, è proprio il Ripasso a mostrare una maggiore tenuta. «Dal punto di vista dell’imbottigliamento è una delle referenze che tiene meglio – sottolinea Marchesini - e su queste basi stiamo costruendo iniziative promozionali mirate, proprio in quei mercati per noi meno tradizionali».

Se la strategia commerciale evolve, sul piano produttivo la linea resta chiara.

«Abbiamo un disciplinare molto preciso, ma anche sufficientemente elastico. All’interno del sistema abbiamo cinque referenze – dal Valpolicella, con una gradazione minima di 11 gradi, fino al Superiore, al Ripasso, all’Amarone e al Recioto – e questo ci consente di rispondere ai diversi stili di consumo senza modificarlo».

Anche dal punto di vista territoriale, la denominazione dispone di margini già integrati. «L’areale è stato definito già nel 1968 includendo anche altitudini importanti. Negli ultimi vent’anni abbiamo già utilizzato questa variabilità per adattarci al cambiamento climatico».

Accanto agli aspetti produttivi, resta centrale il lavoro sull’identità.

«Il percorso per il riconoscimento Unesco del rito della messa a riposo delle uve è il riconoscimento di una cultura che si tramanda da oltre 1500 anni. È un lavoro che riguarda tutta la comunità della Valpolicella».

Sul piano della governance, il Consorzio continua a muoversi su due direttrici: gestione dell’offerta e rafforzamento della domanda.

«Abbiamo introdotto il blocco degli impianti nel 2010, raggiungendo gli 8.600 ettari, e aumentato i controlli sulle rese, verificando ogni anno circa il 25% della superficie vitata».

Parallelamente, prosegue il lavoro sui mercati. 

«Nei prossimi tre anni investiremo oltre 6 milioni di euro, sia su quelli maturi – Stati Uniti, Canada, Nord Europa – sia su quelli emergenti, come Asia e Sud-Est asiatico».

Con uno sguardo anche a mercati storici. 

«Negli anni ’60 guardando alle esportazioni il Brasile era il secondo mercato per la Valpolicella. Oggi potremmo tornare a essere attrattivi nell’area Mercosur. E poi c’è l’India, che ha ridotto i dazi: è un mercato complesso, ma di grande potenziale, dove serve un lavoro culturale oltre che commerciale».

In questo quadro, la sostenibilità rappresenta un ulteriore elemento strutturale che entra sempre più nelle scelte di posizionamento. 

«Abbiamo raggiunto nel 2025 il 52% di superficie certificata tra sostenibile e biologico, e prevediamo di superare il 60% nel 2026».

Il passaggio che la Valpolicella sta attraversando non riguarda tanto una ridefinizione della propria identità, quanto il modo in cui questa continua a essere proposta e compresa. In una fase in cui la crescita non è più implicita, la capacità di restare riconoscibili, mantenendo coerenza e adattando lo sguardo ai mercati, diventa la condizione per tenere il proprio spazio.

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