Caffè monoporzione, il valore si costruisce anche nella distribuzione

CAFFÈ - La diffusione sempre più capillare di capsule e cialde pone al settore un problema che va oltre i volumi di vendita: il valore attribuito al caffè quando lo stesso prodotto arriva sul mercato attraverso canali con strutture di costo, strategie e obiettivi molto diversi. È il tema al centro della riflessione di Orazio Rotondo, presidente di Associazione Caffè Sicilia, che richiama torrefattori e distributori alla necessità di una politica commerciale capace di proteggere valore, marginalità e professionalità della filiera.

Negli ultimi quindici-vent’anni il monoporzione è progressivamente uscito dai canali specializzati per entrare nella grande distribuzione, nell’e-commerce e in numerose attività che non hanno il caffè come attività principale. Capsule e cialde oggi possono essere presenti anche in panifici, alimentari, fruttivendoli. Una maggiore disponibilità può favorire l’accessibilità del prodotto e, potenzialmente, i consumi, ma apre una questione sul modo in cui il caffè viene proposto e valorizzato.

Le dimensioni raggiunte dal comparto rendono il tema ancora più rilevante. Secondo un’analisi Competitive Data relativa al 2024, la produzione italiana di cialde e capsule, comprese le importazioni di capsule speciali delle multinazionali, ha raggiunto 1,855 miliardi di euro, in crescita del 5,1%. Il mercato interno si è attestato a circa 1,405 miliardi di euro, con un incremento del 5,3%, mentre nell’area Famiglie — che comprende GDO, dettaglio specializzato, negozi monomarca, e-commerce B2C, door to door e piccolo retail — la crescita reale è stata del 3,9%. Nell’anno terminante ottobre 2025, inoltre, le capsule hanno sviluppato nella GDO vendite per circa 739 milioni di euro e le cialde hanno superato i 223 milioni.

Il monoporzione è dunque una componente strutturale del mercato italiano e non può essere gestito soltanto con l’obiettivo di collocarlo nel maggior numero possibile di punti vendita. Per Rotondo, la questione non è limitare la vendita ai negozi specializzati, posizione difficilmente compatibile con l’evoluzione dei consumi e dei canali commerciali, ma definire una precisa strategia di distribuzione.

La pressione sul prezzo e i rischi per il dettaglio specializzato

Ogni canale opera con costi ed esigenze differenti. Un negozio specializzato vive della vendita del caffè e dei prodotti collegati e deve sostenere personale, affitto, gestione, formazione, assistenza e fidelizzazione, oltre a conoscere il prodotto e consigliare il cliente. Per un panificio o un fruttivendolo, invece, il caffè può essere soltanto un completamento dell’assortimento, mentre il fatturato principale deriva da altri prodotti. Di conseguenza, un esercizio generalista può accettare una marginalità più bassa rispetto a chi vive principalmente della vendita di caffè.

L’esempio proposto da Rotondo è quello di una confezione di capsule che arriva al dettaglio specializzato con un costo complessivo di 20 euro. Per sostenere la propria struttura, il negoziante potrebbe doverla vendere a 27-30 euro; un esercizio generalista potrebbe invece proporla a 22-24 euro, ritenendo sufficiente un margine ridotto perché i ricavi principali provengono da pane, prodotti alimentari o altri articoli. Per il commerciante è una scelta razionale, ma agli occhi del consumatore lo stesso caffè costa meno in un altro punto vendita. Servizio, personale specializzato, consulenza, assistenza, formazione e costi di gestione rimangono sullo sfondo, mentre il prezzo più basso finisce per diventare il riferimento con cui stabilire quanto debba costare il prodotto.

È in questo passaggio che un prodotto differenziato rischia di trasformarsi in una commodity. Dietro una capsula ci sono materia prima, origine, varietà botanica, raccolta e lavorazione, essiccazione, trasporto, selezione, tostatura, formulazione della miscela, macinatura, confezionamento e controllo della qualità, oltre a investimenti e competenze. Se la competizione si concentra quasi esclusivamente sul prezzo, questi elementi diventano invisibili: il consumatore non confronta più una miscela con un’altra, ma una confezione con un’altra. La domanda non è più “Che caratteristiche ha questo caffè?”, ma “Quanto costa?”.

La prima conseguenza è la perdita di competitività del dettaglio specializzato e, più in generale, la difficoltà di sostenere il suo modello economico. Una marginalità compressa riduce la capacità di investire nella formazione del personale, nella degustazione e nella conoscenza del prodotto, nell’assistenza al consumatore, in macchine e attrezzature, comunicazione, fidelizzazione, assortimento ed esperienza d’acquisto. Ne deriva il rischio di un impoverimento dell’intero sistema distributivo, che riguarda direttamente anche il torrefattore: il punto vendita specializzato è infatti uno dei luoghi nei quali il valore del marchio può essere raccontato e difeso.

Gli effetti sulla percezione dell’espresso al bar

La politica dei prezzi del monoporzione può incidere anche sul rapporto tra consumo domestico e consumo fuori casa. Il costo di una capsula utilizzata in casa viene spesso confrontato con quello dell’espresso al bar, nonostante la tazzina comprenda servizio, locale, personale, attrezzature professionali, energia, acqua, pulizia e costi immobiliari e fiscali.

Secondo FIPE, a dicembre 2024 il prezzo medio dell’espresso nei capoluoghi italiani variava in modo significativo: 1,20 euro a Palermo, 0,99 euro a Messina, 1,18 euro a Milano e 1,27 euro a Bologna. Nella percezione del consumatore, tuttavia, il confronto può ridursi a una capsula da poche decine di centesimi contro un espresso da oltre un euro, indebolendo il valore attribuito al consumo fuori casa.

Il fenomeno si inserisce nelle difficoltà attraversate dal canale bar. FIPE rileva che nel 2024 le imprese della ristorazione erano complessivamente circa 328 mila, con i bar in calo del 3,3% rispetto all’anno precedente. Rotondo precisa che non sarebbe corretto ricondurre questa dinamica alla sola diffusione delle capsule, perché le cause sono molteplici. Ritiene però altrettanto superficiale ignorare l’effetto che l’educazione al prezzo del caffè domestico può esercitare sulla percezione del valore della tazzina al bar.

Vendere di più o costruire più valore

La contraddizione è che un aumento dei punti vendita può accrescere la disponibilità del prodotto senza generare necessariamente più valore per la filiera. Se, tra dieci operatori che vendono la stessa referenza, uno applica una marginalità molto bassa, gli altri vengono progressivamente spinti a seguirlo. La maggiore comparabilità alimenta così la pressione sui prezzi, riduce i margini e la capacità di servizio e, infine, indebolisce la percezione del valore. Nel breve periodo questa dinamica può produrre volumi; nel medio-lungo periodo può rendere il mercato più fragile e rendere difficile per il torrefattore recuperare valore.

La responsabilità non può quindi essere attribuita soltanto a grossisti e rivenditori. È il torrefattore a scegliere a chi affidare il prodotto, a quali condizioni, attraverso quali canali e con quale posizionamento. Il distributore ha naturalmente proprie responsabilità, ma il produttore non può limitarsi a considerare positiva qualsiasi vendita generi fatturato. Per questo, la domanda strategica non dovrebbe essere “A chi posso vendere?”, ma “Attraverso quali canali il mio prodotto può essere valorizzato nel modo corretto?”.

Anche l’aumento dei volumi deve essere valutato insieme ai suoi costi indiretti. Se una linea di capsule vende 100.000 confezioni annue attraverso il canale specializzato, con un margine medio per la filiera commerciale adeguato a sostenere il servizio, e una politica distributiva aggressiva porta il totale a 120.000 confezioni, il risultato apparente è un +20%. Se però il prezzo medio e il margine complessivo per confezione diminuiscono, il fatturato può crescere senza un aumento proporzionale della redditività. Nel frattempo, il consumatore si abitua al prezzo più basso, rendendo più difficile un successivo riposizionamento: il prezzo può scendere rapidamente, mentre il valore percepito richiede molto più tempo per essere ricostruito.

Una strategia multicanale per i torrefattori

La risposta indicata dal presidente di Associazione Caffè Sicilia è una politica commerciale che parta da una vera strategia multicanale. Dettaglio specializzato, Horeca, GDO, e-commerce, retail generalista, vendita diretta, distributori e grossisti dovrebbero avere ruoli, obiettivi, prodotti e politiche commerciali coerenti, senza che la presenza in più canali comporti necessariamente la vendita dello stesso prodotto nello stesso modo.

La selezione dei rivenditori dovrebbe considerare capacità di vendita, posizionamento, modalità espositiva, conoscenza del prodotto e capacità di valorizzare il marchio. Alla domanda “quanto può comprare?” dovrebbe quindi affiancarsi “come presenterà il mio prodotto al consumatore?”.

Un altro punto riguarda la protezione del posizionamento. Il torrefattore dovrebbe conoscere i prezzi applicati nei diversi canali e monitorare le principali anomalie. Non si tratta necessariamente di imporre prezzi di rivendita — questione da gestire nel rispetto della normativa sulla concorrenza — ma di evitare che il marchio venga sistematicamente utilizzato come prodotto civetta. Quando possibile, la differenziazione di prodotti, formati, confezioni o referenze per specifici canali può inoltre limitare il confronto puramente numerico e rendere più preciso il posizionamento.

Il dettaglio specializzato, in questa prospettiva, non va considerato semplicemente un cliente, ma un partner commerciale da mettere nelle condizioni di vendere valore attraverso formazione, degustazioni, materiali informativi, strumenti di comunicazione e assistenza. Parallelamente, occorre dare al consumatore gli strumenti per riconoscere le differenze, spiegando origine, qualità, tostatura, composizione della miscela, caratteristiche sensoriali, tecnologia della capsula, conservazione e differenze tra i prodotti. Una maggiore conoscenza consente infatti di riconoscere meglio il valore.

Infine, nei report commerciali non dovrebbero essere misurati soltanto i volumi, ma anche marginalità per canale, prezzo medio realizzato, distribuzione ponderata, numero e qualità dei punti vendita, frequenza di riacquisto, valore medio del cliente, incidenza delle promozioni e posizionamento del marchio. Sono gli indicatori necessari per valutare se una strategia distributiva stia creando valore.

La questione, sottolinea Rotondo, non è contrapporre “negozi specializzati” e “negozi generalisti”: ogni canale ha una propria funzione e può rappresentare un’opportunità. Il rischio nasce quando il caffè viene collocato ovunque, con marginalità differenti e senza criteri di posizionamento, fino a lasciare che il prezzo diventi l’unico parametro e riduca la capacità della qualità di differenziare il prodotto.

Il tema è anche culturale e riguarda la necessità di recuperare una maggiore consapevolezza del valore del caffè e del lavoro che esiste dietro ogni confezione. La competitività di una torrefazione non può basarsi soltanto sulla quantità distribuita, ma sulla capacità di costruire un prodotto riconoscibile, un posizionamento coerente e una rete commerciale in grado di trasferirne il valore al consumatore. È un passaggio particolarmente importante per le realtà territoriali e le torrefazioni indipendenti, che non possono competere esclusivamente sui volumi con i grandi gruppi e possono trovare la propria forza nella qualità, nella storia, nella competenza, nel rapporto con il territorio e nella cultura del prodotto. Tutti questi elementi perdono però efficacia se il prodotto viene distribuito senza una precisa strategia.

Il mercato italiano del monoporzionato è sufficientemente grande da consentire strategie differenti. L’obiettivo, dunque, non è ridurre la distribuzione né impedire alle attività generaliste di vendere caffè, ma qualificarne la presenza ed evitare che il prodotto venga sistematicamente proposto con una marginalità irrisoria, creando un riferimento di prezzo che condiziona anche gli operatori che vivono di caffè. La vera sfida per i torrefattori è culturale prima ancora che commerciale: occorre passare dalla logica “più punti vendita = più vendite” alla logica “più valore per punto vendita = maggiore solidità della filiera”.

Il caffè è insieme materia prima agricola, prodotto industriale, competenza professionale, esperienza sensoriale e, in Italia, una componente importante della cultura del consumo. La sua valorizzazione non può essere affidata soltanto al consumatore, ma deve partire da chi lo produce. Il torrefattore deve tornare a considerare la distribuzione non come l’ultimo passaggio della vendita, ma come una parte integrante della strategia di valorizzazione del proprio prodotto. La qualità si costruisce in torrefazione; il valore che il consumatore è disposto a riconoscere e a pagare dipende anche dal modo in cui il caffè viene portato sul mercato.