Ristorazione italiana, le catene valgono il 10%: il franchising può ridurre la frammentazione

CRONACA PER L'IMPRESA - In Italia le catene della ristorazione valgono soltanto un decimo del mercato complessivo, contro poco più di un quarto a livello europeo e fino al 50% nel Regno Unito. Un confronto che mette in evidenza gli spazi di crescita ancora disponibili per i format organizzati, chiamati a combinare standardizzazione, imprenditorialità locale e disciplina operativa senza perdere riconoscibilità, qualità dell’esecuzione e rapporto con il territorio.

A questo scenario è dedicato “Franchise-issimo”, il nuovo podcast e format editoriale di The Blue Corner Media, con la partecipazione di Alessandro Martire, Associate Partner di Bain & Company.

In Italia le catene crescono più velocemente

La ristorazione italiana rimane un mercato fortemente frammentato, ma negli ultimi anni sta cambiando anche la velocità di sviluppo dei diversi modelli. I cosiddetti Limited Service Restaurants (LSR), cioè i format a servizio rapido, più semplici da replicare e caratterizzati da una maggiore disciplina operativa, hanno aumentato la propria presenza in Italia a un ritmo del 3% annuo negli ultimi due anni. Una velocità tre volte superiore rispetto alla ristorazione a servizio completo.

Sul mercato incidono anche le nuove esigenze di consumatori e operatori. I primi cercano maggiore chiarezza su prezzo e tempi, mentre chi gestisce i locali deve affrontare costi, personale e complessità con strumenti sempre più precisi.

“Il franchising può contribuire in modo significativo alla riduzione della frammentazione della ristorazione italiana, ma la scala non si costruisce soltanto aprendo nuovi locali”, commenta Alessandro Martire, Associate Partner di Bain & Company. “Servono un format verificato, processi chiari, partner capaci di eseguire il modello e una conoscenza sempre più profonda del cliente. La vera sfida è unire disciplina della replicabilità, imprenditorialità locale e qualità dell’esperienza”.

La crescita parte da un format replicabile

Nelle reti food service e franchising più mature, la capacità di crescere dipende dalla possibilità di offrire ogni giorno la stessa promessa, mantenendo coerenti qualità, servizio e riconoscibilità.

Per rendere prevedibile l’esperienza del cliente in contesti diversi occorrono ricette, procedure, formazione, strumenti di controllo e confini chiari per l’autonomia del singolo punto vendita. Quando un’attività cresce, la cultura del prodotto e la qualità dell’esecuzione su cui si fonda la reputazione della ristorazione italiana devono quindi tradursi in un metodo condiviso, responsabilità definite e una sequenza di attività comprensibile.

Il format diventa in questo modo un sistema attraverso il quale persone diverse possono ottenere un risultato coerente, proteggendo gli elementi che rendono riconoscibile l’esperienza.

Prima dell’espansione, però, il modello deve essere verificato. Costruire un format da zero richiede tempo, spesso anni, oltre a capitale e capacità di assorbire gli errori. Per questo nelle reti più solide la fase di verifica precede quella di sviluppo.

Un format già testato consente di ridurre l’incertezza, distinguere gli elementi realmente distintivi da quelli accessori, stimare i costi strutturali, semplificare le attività del punto vendita e definire le condizioni necessarie per l’apertura in un nuovo territorio.

“La replicabilità si misura nell’equilibrio tra valore percepito, frequenza, margine e semplicità operativa”, spiega Martire. “La fase pilota serve a far emergere eventuali debolezze del modello prima di moltiplicare i locali”.

Il franchisee come operatore

La solidità finanziaria e il capitale restano elementi importanti, ma la gestione di un punto vendita richiede anche presenza, capacità di guidare le persone, lettura del conto economico e attenzione all’esecuzione. La scelta del franchisee assume quindi una dimensione non soltanto economica, ma anche culturale e operativa.

Il contratto stabilisce diritti e responsabilità, mentre il funzionamento quotidiano della rete dipende in larga parte dalla qualità della relazione. Le organizzazioni più mature tendono per questo a cercare partner capaci di gestire più punti vendita e di costruire una struttura propria.

In alcuni casi si arriva ai cosiddetti MUMBO, sigla che identifica i Multi-Unit, Multi-Brand Operator: grandi operatori o gruppi imprenditoriali che gestiscono più punti vendita (Multi-Unit) affiliati a marchi diversi (Multi-Brand). Rispetto al comune franchisee, il MUMBO opera come un vero gestore di portafoglio, diversificando il proprio business in settori e banner differenti.

L’autoimpiego continua comunque ad avere un ruolo importante, soprattutto nei format più semplici e caratterizzati da investimenti contenuti.

“Quando aumentano la complessità e il numero dei locali”, spiega Martire, “il percorso del partner tende però a evolvere: dalla gestione di un singolo ristorante alla capacità di coordinare una piccola rete, con persone, strumenti e obiettivi dedicati. Il franchisor porta il brand, i processi, la formazione e il supporto. Il franchisee aggiunge capitale, energia imprenditoriale, capacità di esecuzione e conoscenza del territorio. La qualità del sistema nasce dall’integrazione di queste competenze”.

Dai conti del locale alla conoscenza del cliente

Sul fronte gestionale, le reti italiane dispongono ormai di strumenti consolidati per leggere il conto economico del punto vendita. Ricavi, costo del cibo, costo del personale, marginalità e risultati delle verifiche operative rappresentano metriche già ampiamente utilizzate.

La nuova area di sviluppo riguarda invece la conoscenza del cliente. Reputazione, piattaforme di consegna, programmi di fidelizzazione e strumenti proprietari possono essere analizzati insieme per comprendere frequenza, occasioni di consumo e motivazioni di scelta.

Alle metriche operative devono quindi affiancarsi frequenza, retention, soddisfazione e comportamento nei diversi momenti di consumo. Anche il marketing di rete cambia prospettiva: la relazione individuale richiede strumenti, responsabilità e capacità di attivazione lungo i diversi canali.

In questo quadro diventa importante stabilire chi possiede il dato, chi può utilizzarlo e chi risponde della qualità dell’interazione tra brand, punto vendita e cliente.

Produzione, royalty e location distinguono i diversi modelli

Una volta definite le basi del format, le reti possono seguire strade differenti per trasformarlo in una piattaforma di crescita. Le principali differenze riguardano produzione, economia della relazione, orizzonte dell’investimento e ruolo attribuito alla location.

Alcuni modelli scelgono di centralizzare le attività più complesse e di lasciare al ristorante una fase di preparazione più semplice, veloce e controllabile. Altri adottano invece strutture più leggere, trasferendo ricette e standard ai fornitori e affidando una quota maggiore dell’esecuzione al punto vendita.

La centralizzazione può diminuire la complessità operativa, rafforzare il controllo e proteggere la coerenza del prodotto, ma richiede investimenti, logistica e una scala adeguata. Un modello più leggero garantisce invece maggiore flessibilità e una percezione di freschezza più vicina alla preparazione espressa, attribuendo però più responsabilità al team del ristorante.

Differenze possono emergere anche sul piano economico. Alla royalty possono affiancarsi marketing, forniture, attrezzature, servizi o gestione immobiliare. Qualunque sia la soluzione adottata, la struttura deve risultare leggibile per il franchisee: deve essere chiaro dove nasce il margine del franchisor, quali servizi vengono finanziati dalla rete e in che modo le decisioni economiche contribuiscono alla performance del punto vendita.

Anche location e territorio restano determinanti. Bacino, visibilità, accessibilità e caratteristiche dell’area incidono sui risultati, ma la domanda comprende sempre più anche abitudini, canali e occasioni di consumo. Una rete che considera soltanto i metri quadrati rischia quindi di ottimizzare la presenza senza comprendere fino in fondo le ragioni della scelta e del ritorno.

La prossima frontiera

Standardizzazione del prodotto, controllo dei costi, definizione dei processi e selezione di format più semplici da replicare sono competenze che il settore ha già consolidato. Il passaggio successivo riguarda la capacità di leggere un consumatore che modifica rapidamente occasioni, canali e aspettative.

“La scoperta dei ristoranti passa sempre più spesso da strumenti digitali e assistenti intelligenti; alcune occasioni di consumo si spostano; la bevanda assume un ruolo crescente nella generazione di traffico e margine; la cucina viene ripensata anche in funzione dei flussi di lavoro”, conclude.