Michele in the World, 80 sedi e una nuova fase: la sfida è l’integrazione verticale

PIANETA PIZZA - Mancano poche ore all’apertura dell’ottantesima sede di Michele in the World, a San Paolo del Brasile, un passaggio che, più che segnare un traguardo, restituisce la misura raggiunta da un progetto nato nel 2012 con l’obiettivo di portare fuori da Napoli il nome e l’identità di una realtà storica, l’Antica Pizzeria da Michele, e che oggi si sviluppa tra Europa, Asia, Medio Oriente e Stati Uniti, trasformandosi progressivamente in un sistema articolato, fatto di sedi, partner, forniture e relazioni distribuite.

Guardata da fuori, la traiettoria che il progetto ha assunto nel corso del tempo può sembrare lineare. In realtà dentro questo percorso si sono stratificate complessità: momenti di difficoltà, passaggi critici, decisioni che hanno richiesto ogni volta una combinazione di visione e pragmatismo.

«E pensare che immaginavo di arrivare a dodici pizzerie, così mi facevo un viaggio al mese», dice con tono scherzoso Alessandro Condurro.

Il salto, però, non è solo quantitativo. Per anni la crescita procede per accumulo progressivo, seguendo opportunità e relazioni. Poi arriva la pandemia e accelera tutto: nel giro di poco tempo il sistema passa da circa venti sedi a oltre sessanta. È in questa fase che cambia il punto di vista. Perché se fino a quel momento il tema è crescere, a un certo punto diventa inevitabile confrontarsi con un’altra domanda: come si tiene insieme tutto questo?

Il modello su cui si regge l’espansione è quello del franchising, che consente una diffusione rapida senza investimenti diretti su ogni apertura. Ma è proprio qui che si innesta una tensione strutturale. «Tu non investi denaro, investi il tuo nome. Ma il tuo partner non è te». Da un lato c’è l’identità da preservare, dall’altro l’interesse dell’imprenditore locale, che inevitabilmente risponde a logiche proprie. «Tu al tuo nome vuoi bene. Il tuo partner vuole fare soldi. E quando le cose non funzionano, prova a cambiare, a risparmiare, a trovare scorciatoie».

Finché il sistema è contenuto, questa distanza resta gestibile. Quando cresce, tende ad ampliarsi, e la questione non è più l’apertura delle sedi ma la loro coerenza nel tempo. Non è un rischio teorico. Succede, e anche presto. A Londra, nelle prime fasi, qualcosa non torna: le pizze non sono quelle attese. Il controllo rivela l’utilizzo di materie prime diverse da quelle previste. «Abbiamo trovato un’altra mozzarella. Abbiamo tolto l’affiliazione». Da lì parte un contenzioso legale che mette a rischio l’intero progetto. «Se avessimo perso, avrei chiuso». La sentenza di primo grado è sfavorevole, poi viene ribaltata. E arriva una scelta che definisce il perimetro del sistema: «Potevo chiedere i danni. Ho detto no. Basta che si chiuda, anche così».

È un passaggio che chiarisce un punto: il controllo è necessario, ma non può diventare distruttivo. E tenere insieme un sistema significa anche capire fin dove spingersi.

Da qui si apre un’altra questione, più operativa: come rendere replicabile un modello senza svuotarlo. «Le parole chiave sono due: semplificare e standardizzare». Ridurre le variabili, costruire procedure, rendere il sistema accessibile anche a chi non ha la stessa storia. Ma ogni semplificazione introduce un rischio. «Quando arrivi a ottanta locali, le maglie si allargano». Per questo il sistema si regge su una presenza continua: ispettori, formatori, controlli sul campo. E su un punto che torna sempre. «Le materie prime. È lì che provano a cambiare».

Il controllo, però, non è sufficiente da solo. Serve una gestione più sottile, capace di tenere insieme rigidità e adattamento. «Ci sono cose su cui non puoi cedere, altre che devi saper lasciare». È una linea mobile, che si ridefinisce continuamente.

Questa tensione emerge in modo ancora più evidente durante la pandemia. «Quando le cose vanno bene siamo tutti un gruppo. Quando si fermano, ognuno pensa per sé». Le sedi chiudono, le royalty diventano un problema. La risposta più immediata sarebbe quella di recuperarle. Condurro sceglie diversamente. «Ho congelato tutto. Quando riapriamo, ripartiamo da zero». Una decisione che va contro la logica economica immediata, ma che ridefinisce il sistema. «Ho perso soldi, ma non ha chiuso nessuno».

È da qui che prende forma la fase attuale di Michele in the World. La crescita, da sola, non è più sufficiente a definire il modello. «La bolla è finita. Si parla tanto di aperture, ma molte pizzerie stanno chiudendo, solo che non si dice». Non è un riferimento a singoli casi, ma a una dinamica più ampia che riguarda il settore.

A questo punto, il numero delle sedi smette di essere il parametro principale. Diventa invece necessario garantire coerenza e continuità nell’applicazione dei criteri che ne hanno guidato lo sviluppo. La risposta sta nello spostamento a monte del sistema, nell’integrazione verticale.

«Dobbiamo andare a capo della filiera». Non una deviazione, ma una conseguenza della scala raggiunta: ridurre le variabili, rafforzare il controllo, rendere il sistema meno esposto. E forse è anche per questo che, quando gli chiediamo dove si vede tra qualche anno, la risposta arriva dopo un sorriso: «A fare le mozzarelle, nel mio caseificio. O in pizzeria, a fare le pizze. Con la giacca e la cravatta».